Capacidad 01 / 05
Honestidad del rol
Ser consecuente
Sostener un criterio frente a las bases y la contraparte. Explicar las decisiones y asumir los errores.
En la práctica
¿Cómo explicar una decisión difícil ante la asamblea?
Más herramientas para representar y decidir.
El Modelo de las Cinco Capacidades del Dirigente Estratégico es el marco propio de GROU para formar dirigentes sindicales. Hecho en Chile, desde el rol: bases que mandatan, una contraparte con más recursos, y decisiones que afectan el trabajo.
Por qué un marco propio
Un rol. Tres responsabilidades.
Dirigencia sindical
Criterio y autonomía
Representar a las bases
Recoger prioridades.
Sostener el mandato.
Rendir cuentas.
Leer el negocio
Entender la información.
Anticipar cambios.
Evaluar sus efectos.
Negociar y sostener acuerdos
Preparar argumentos.
Abordar diferencias.
Revisar compromisos.
El modelo propio de GROU
Cinco capacidades que se conectan.
Explora el mapa para ver cómo se lleva cada capacidad al trabajo sindical.
- Reconocimiento
- Consolidación
- Maestría
Capacidad 02 / 05
Lectura sistémica del desafío
Leer la cancha
Reconocer los actores, los cambios y los patrones detrás de un problema que se repite.
En la práctica
¿Qué necesitamos entender antes de sentarnos a la mesa?
Capacidad 03 / 05
Navegación de polaridades
Saber moverme
Combinar firmeza y flexibilidad, presión y diálogo, sin perder de vista el largo plazo.
En la práctica
¿Dónde sostener la presión y dónde abrir una conversación?
Capacidad 04 / 05
Colaboración en la asimetría
Hablar de igual a igual
Preparar argumentos y sostener el mandato de las bases, reconociendo las diferencias de poder.
En la práctica
¿Cómo defender una posición sin cerrar la posibilidad de negociar?
Capacidad 05 / 05
Comprensión estratégica del negocio
Saber leer el negocio
Relacionar márgenes, planes y cambios de la industria con las decisiones que afectan al trabajo.
En la práctica
¿Qué nos dicen los números y qué falta preguntar?
Cada capacidad puede trabajarse por separado o como parte de un programa integrado.
Una capacidad en la práctica
Hablar de igual a igual.
Hablar de igual a igual requiere preparar la posición propia y las condiciones de conversación. Se puede trabajar con diferencias e intereses en tensión.
Qué se practica
Expresar una posición con fundamentos, hacer preguntas difíciles, reconocer límites y distinguir un desacuerdo de una ruptura de la conversación.
Qué condiciones se necesitan
Revisar si hay un interlocutor con mandato, información suficiente y reglas claras. Si esas condiciones faltan, la directiva evalúa qué debe resolver antes de avanzar.
La formación no reemplaza la asesoría jurídica del sindicato. Las decisiones sobre derechos, denuncias o acciones legales se revisan con sus profesionales responsables.
Cómo se trabaja
Practicar con situaciones del propio sindicato.
Programas por nivel, grupos acotados y diseño compatible con turnos. Cuatro criterios orientan el trabajo.
Lenguaje compartido
Conceptos claros y ejemplos del trabajo cotidiano para que cada participante pueda llevar lo aprendido a su rol.
Caso propio
Cada participante trabaja con una situación de su sindicato, resguardando la información sensible.
Coaching transversal
El coaching ontológico no es un módulo. Acompaña el programa y ancla la primera capacidad: ser consecuente.
Medición honesta
Medimos avance de aprendizaje: línea base, salida y mirada retrospectiva. Declaramos contribución, no atribución. No prometemos lo que no controlamos.
Preguntas de la directiva.
¿La empresa puede financiar la formación sin comprometer la autonomía?
Sí, con el alcance escrito y firmado antes de partir. La empresa no define contenidos, no veta participantes ni relatores, y no accede a resultados individuales ni al coaching. Recibe el número de participantes, las sesiones realizadas, un informe agregado sin nombres y el certificado de ejecución. El certificado de asistencia queda en manos de quien participó.
¿El diagnóstico evalúa a los dirigentes?
Es una herramienta de reflexión sobre el propio aprendizaje, con devolución individual. No se utiliza para calificar el desempeño sindical ni se entregan resultados individuales a la empresa.
¿Esto reduce las huelgas?
No es un resultado que podamos prometer. El conflicto es parte legítima del repertorio sindical. Formamos para leer cuándo la presión abre una negociación y cuándo solo la expresa, y para preparar ambas. Lo que declaramos es contribución, no un resultado que depende de decisiones que no son nuestras.
¿GROU asesora a los dos lados de la misma negociación?
No. No asesoramos separadamente a empresa y sindicato en una misma negociación. Un espacio conjunto exige propósito compartido, consentimiento y reglas de información explícitas.
Conversemos sobre tu mesa.
Cuéntanos qué conversaciones o decisiones quiere preparar la directiva. No hace falta compartir información sensible para empezar.