Preparar la negociación. Conducir el cambio.

Una negociación próxima, un cambio que no avanza, o jefaturas que tienen que sostener la conversación. El punto de partida define el proyecto. La misma dirección conduce los tres.

Ilustración de un equipo que revisa un proceso de trabajo, con acentos cobre, arena y azul grisáceo.

Negociar con preparación.

Cuando necesitas preparar el ciclo negociador o trabajar una relación tensionada.

Preparar la negociación

Ordenamos información, escenarios, roles y condiciones de conversación antes de llegar a la mesa. También cuando la mesa ya está trabada. El trabajo se coordina con la asesoría jurídica del cliente: GROU no la reemplaza.

Entregables que podemos acordar

  • Lectura del escenario, de la historia de la mesa y de los compromisos pendientes.
  • Escenarios y costeo del paquete.
  • Mandato y rol de la comisión negociadora.
  • Simulación de mesa, última oferta y buenos oficios.
  • Servicios mínimos, continuidad operacional y el día después del acuerdo.

Cambios que lleguen al trabajo.

Cuando una transformación modifica el trabajo y la relación entre sus actores.

Preparar el cambio

Acompañamos la lectura organizacional y relacional del cambio: qué cambia, a quién afecta, qué deben decidir los líderes y qué conversaciones hacen falta. Preparamos a las jefaturas para explicar el cambio, recoger inquietudes y dar seguimiento a lo acordado.

Entregables que podemos acordar

  • Mapa de cambios, actores y asuntos por resolver.
  • Preparación de líderes y espacios de conversación.
  • Plan de implementación, escucha y seguimiento.

Liderar conversaciones y equipos.

Cuando el rol exige conversaciones que hoy son difíciles de sostener.

Preparar un programa

Preparamos a jefaturas y equipos negociadores con situaciones de su propio trabajo. Cada programa combina práctica, devolución y objetivos vinculados al rol. La formación de dirigentes es otro programa: se acuerda con la directiva y usa el Modelo de las Cinco Capacidades.

Entregables que podemos acordar

  • Objetivos de aprendizaje vinculados al rol.
  • Trabajo con casos propios y práctica de conversaciones.
  • Devolución sobre productos y desempeños; seguimiento de aprendizaje.

Modelo de las Cinco Capacidades del Dirigente Estratégico

Diagnóstico organizacional y relacional

Cuando se repiten los problemas y cuesta decidir qué abordar primero.

Evaluar un diagnóstico

Cruzamos el contexto del negocio, los procesos, la cultura y las relaciones laborales para formular el problema y priorizar una respuesta.

Entregables que podemos acordar

  • Síntesis de hallazgos con sus fuentes.
  • Mapa de actores, tensiones y decisiones pendientes.
  • Hoja de ruta priorizada con responsables y criterios de avance.

Acompañamiento continuo de DO y RRLL

Cuando una agenda relevante necesita continuidad y dedicación parcial.

Evaluar el acompañamiento

Acordamos prioridades y una dedicación periódica para acompañar al equipo interno. Las facultades de decisión, la disponibilidad y los entregables se acuerdan al inicio del proyecto.

Entregables que podemos acordar

  • Agenda de trabajo con prioridades y dedicación.
  • Rutina de revisión de avances y decisiones.
  • Coordinación de especialistas cuando el alcance lo requiere.

Cómo funciona el acompañamiento continuo

Detección de necesidades de capacitación

Cuando el plan de formación se parece más a un catálogo que a una prioridad.

Revisar el plan de formación

Relacionamos las brechas por rol con los desafíos de la operación. La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) ayuda a decidir qué desarrollar y cómo observar avance.

Entregables que podemos acordar

  • Brechas y necesidades por rol o equipo.
  • Priorización y rutas de aprendizaje.
  • Criterios para observar transferencia al trabajo.

Preguntas antes de empezar.

¿Cómo empieza un proyecto?

Con una conversación de 45 minutos para leer la situación. Dentro de los tres días hábiles siguientes a la conversación te llega por escrito, en una página, la lectura y qué correspondería hacer, incluido si GROU es la respuesta. Sin costo. Lo que nos cuentes queda bajo reserva, trabajemos juntos o no.

¿Trabajan con empresas o con sindicatos?

Podemos trabajar con cualquiera de ellos. Nunca asesoramos separadamente a ambas partes de una misma negociación. Un espacio bipartito requiere consentimiento expreso, propósito común y reglas de información acordadas.

¿Cómo resguardan la autonomía sindical?

La organización sindical define sus necesidades formativas. Si una empresa financia un programa de dirigentes, esto es todo lo que recibe: número de participantes, sesiones realizadas, un informe agregado sin nombres ni dichos atribuibles, y el certificado de ejecución del programa. El certificado de asistencia se entrega a cada participante. La empresa no define contenidos, no veta participantes ni relatores, y no accede a evaluaciones individuales ni al contenido del coaching. Ese alcance se firma antes de empezar.

¿Cómo revisan los resultados?

Acordamos entregables y criterios de avance. Observamos prácticas, productos y seguimiento de compromisos. El trabajo de GROU puede contribuir a cambios; no garantiza acuerdos ni resultados económicos.

¿El acompañamiento incluye asesoría jurídica?

GROU trabaja el plano organizacional, relacional, formativo y estratégico. Las decisiones e interpretaciones jurídicas requieren la participación de profesionales habilitados y un alcance específico.

¿La formación se financia con franquicia SENCE?

No. GROU no es OTEC y la formación no se imputa a franquicia SENCE. Los programas se contratan como consultoría.

Partamos por lo que necesitas resolver.

Cuéntanos qué ocurre en tu empresa y qué decisión necesitas preparar. Definiremos juntos el trabajo que hace falta.

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